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            日期:2014-03-17      壹达创优      Tag: 互联网创业 互联网思维

“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”,这是60多岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏,在当下互联网狂飙突进时代提出的先锋观点,“平台经济、交互价值、员工创客、用户个性化,互联网时代硬件软件化,网器淘汰电器”等等,一系列新经济词汇已经录入到海尔的2014新辞典。

2014年3月9日,张瑞敏在中科院中关村园区进行一场别开生面的演讲,在这场演讲中,张瑞敏提到了互联网对于所有企业战略思维的颠覆,以及战略改变之后企业组织应该如何进行颠覆性的演化,并谈到了海尔在移动互联网时代探索的目标。

互联网对企业战略思维的颠覆

“如果没有改革开放,就没有海尔的今天,但是海尔也不可能每次都能踏准时代的节拍,而且一旦踏不准,就可能万劫不复。”张瑞敏这样评价企业对于时代脉博把握的重要性。

张瑞敏指出,“传统时代的企业战略导向正如伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一钱德勒所描述的是‘规模经济’和‘范围经济’,前者是企业做得越来越大,后者则是企业多元化,或者相关多元化,钱德勒说的是相关多元化。”

“但是,到了互联网时代,一切都发生了变化,正如现代管理学之父德鲁克所说的,互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’,规模经济和范围经济变成了平台经济,信息不对称变成信息对称,原来信息的主动权掌握在企业手里,现在到了用户手里,交互变得很重要。”

“区别于过去封闭的经济模式,平台经济的核心就是开放,平台的逻辑是一个自演化的生态系统。所谓平台的框架,就是可以快速配置资源的生态圈。企业由原来做大做强变成做平台,谁的平台做得最大谁就最强。”张瑞敏说。

早在2005年,海尔就提出“人单合一”的概念,“人”即为员工,“单”即是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。用了9年时间,海尔在“人单合一双赢”模式的探索上取得了较大的进展。

事实上,张瑞敏的这一思想,源自德鲁克的演讲,德鲁克在很多演讲中提到企业应该自问的几个问题,即你的用户是谁?你为用户创造的价值是什么?你为用户创造价值的同时你获得的价值是什么?你的用户战略与企业战略有哪些协同?

在这些问题的基础上,张瑞敏以改革家和实业家的身份,对此做了进一步延伸,他考虑的是企业的差异化战略到底是什么?企业的财务人员,虽然不直接面对用户,但必须要为用户创造价值。而这,也就是海尔践行的“人单合一”的精髓,即所有员工都要为用户创造价值,也就是所谓的交互平台。

这一计划的实施,让海尔获得了前所未有的动力,以阿里和海尔进行合作为例,海尔在配送中强调,所有给客户的送货,必须按时送达,如果没有,用户就不用付钱,这也构成了海尔在互联网时代的配送优势。

张瑞敏坦言,“至今为止,我们配送了几十万个订单,被罚的有80多个,虽然处罚量不大,但对平台体系起了非常大的作用。”

除了“人单合一”,在张瑞敏的规划和设计下,海尔引入了一个叫“战略损益表”的具体工具。

“一个企业不管大小都有三张表,资产负债表、现金流量表、损益表,损益表,最上边是销售收入,减去成本、费用,下面就是利润。我们的战略损益表,不仅仅体现收入减成本的问题,更要体现收入高低的原因。”张瑞敏解释说。

“这些原因可以概括为四个方面,一是战略交互,与用户之间要进行交流;二是人力资源,即用什么样的人力资源保障战略;三是预实零差,预算定了之后内部应该是零差距;第四个就是闭环优化,以前企业开工资是根据职务,现在你为用户创造多少价值你就可以拿多少。”

 

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张瑞敏将这个战略损益表称为“ZEUS”(宙斯)的战略损益表,显然,这是海尔在互联网环境下新的探索。

除此之外,张瑞敏认识到,互联网时代,对企业的价值评估方式正在发生巨大的变化,“互联网时代,我们对企业的评价方式用“两维点阵”来表示,横轴代表企业价值,纵轴代表网络价值。过去我们出售企业,通常主要参考企业的财务报表来估值。但现在更重要的是企业的网络价值,以及如何将提升企业价值变成提升网络价值。”张瑞敏说。

战略改变之后企业组织的颠覆性演化

钱德勒说过,所有企业的成长都有两个变量,一个是企业战略,一个是组织战略。

张瑞敏很形象地将其比喻为头和身体的关系,“战略制定后,组织结构要从属于战略。如果说战略是头的话,组织结构就是身体,当头转向战略方向的时候,如果身体没有转,这个问题就很严重。说明企业还没有真正转过去。”

不过,在互联网时代,战略与组织结构的关系也正迎来挑战,在张瑞敏一次海外演讲结束后,明尼苏达大学教授对从属战略提出了质疑,他表示,“在企业外部管理稳定的情况下,应该是战略决定组织结构,但在一个动荡的年代,组织结构决定战略,组织结构一定要冲垮,一定重来。”

这一质疑推动了张瑞敏在这一问题上的进一步探索,张瑞敏提出,“企业如果没有清晰的战略,组织结构冲垮后,你仍然不知道怎么办,所以战略与组织结构仍然是从属关系。”

事实上,在海尔,张瑞敏就推行了一套别的企业很难模仿的组织创新,进而也形成了海尔差异化的竞争策略。

在张瑞敏看来,“七八十年来,企业组织结构的演化,一直就是一个正三角的组织,但在互联网经济的时代,企业不应该只是内部平衡,应该建立平台,与外部联接起来。”

由此,基于互联网经济面向用户需求,用户掌握信息主动权的特点,张瑞敏在海尔开始推行“倒三角”的组织结构,即员工在最上面,领导在最下面。

“企业原来是高层、中层、基层的架构,这种正三角具有天然的稳定性,但正因为太稳定了,外界变化感觉不出来,导致了很多大企业病。变成倒三角形后,这个结构要想稳定必须要转,即员工感受到市场变化后,会要求下面中高、高层提供资源,来满足市场变化的需求。”张瑞敏解释说。

但是,对于这一模式,IBM前CEO郭士纳提出了他的意见,“我在IBM时也想过这么做,但没敢,怕做了会大乱。”

郭士纳所说的问题的关键在于,上面的员工如果感受到市场的变化,要求提供资源,后台如果资源提供不上,企业就会大乱。即便如此,张瑞敏还是推行了这一倒三角形的组织架构,因为在他看来,如果战略思维转变了,组织架构不随之改变,相当于战略就没有得到执行。

结果是海尔七万人,2000自主经营体,摇身转变成另外一个形态的组织,所有“官员”重新竞聘上岗,员工可以选官,薪水高低完全取决于服务用户的水平。“当人们在讨论平衡计分卡如何充分的放权、授权时,其实还是传统经济的思维,因为授权、放权,权利还在上面手里,只是给你一部分权,而现在我们这个机制,权利就在你手里。”张瑞敏说。

“以前企业内部的部门都是以自我为中心,以我的利益最大化为目标,谁给我最便宜我就用谁的,谁给折扣大我就给谁,跨国巨头把全世界供应商利润压到最低,这不是一个双赢的概念,所以我们强调打造一个平台,这个平台上,除了企业内部的研发、制造、销售要利益共享之外,还要引入外部的供应商,实现利益上的最大协同,说白了,就是做成生态圈,让资源不断优化。”

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在张瑞敏看来,企业可以与其他组织建立一个相互进化的生态圈,这个生态圈,具有“三生”的特征,一是共生,所有人都可以分享到生长的利益;二是互生,即大家互相依赖,共同成长;三是重生,可以再去产生一个新的生态圈,这个意义更大一点。

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