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在传统零售企业网上商城还没太搞明白的时候,移动互联网已经被认为即将进入颠覆传统互联网的时代。最近大量的文章用各种方式表达了一个意思:必须尽快跟上移动互联网的思想和脚步,否则就不是“OUT”,而是直接在不久的将来“GAME OVER”了。

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是耸听的危言吗?我想谁也没有标准答案,因为人类文明史上,除了战争以外,还没有经历过这样速度的变革。但有一点可以肯定的是,移动互联网对传统零售行业的影响远比传统互联网在过去几年中的所带来的变革更加震撼和鼓舞人心。

对于传统零售业而言,移动互联网浪潮与其被认为是一种颠覆,还不如被描述为一个巨大的起飞机会。因为随着各种移动互联网成熟产品的引入,使得具有真正商业价值的无缝的020业务规模化开展成为可能。而真正的颠覆将发生在大风过后,你还呆在原地,怔怔的发呆。从而应了那句流行的话:颠覆你,与你无关!

互联网零售:总有些东西变不了

从本质上看,基于传统互联网的网络零售,虽然有很多创新,并没有给传统零售带来本质改变,仅是增加了一个虚拟渠道而已,更多是此消彼长的替代。因此,虽然众多传统企业在虚拟渠道探索效果不佳,但却无伤大雅。

关于网络零售对传统零售影响的话题,似乎已经被讨论的好像没有什么可说的了,就借用艾瑞电商公布的数字来概括一下影响的数量级别:2013年网购交易额占社会零售总额的比重预计达到7.7%,较去年提高1.5个百分点。

在现如今大爷大妈茶余饭后讨论的都是网上买便宜大米白菜的背景下,为什么传统网购只有这样的一个比重和增长率?千万别相信随着时间推移这个占比会超过50%,尤其是在以百货为主的市场。美国的相关研究业已表明,穿戴类商品的本地化系数为0.65左右,这个系数的通俗解释就是虚拟渠道销售占比如果超过35%,则进入不经济状态。所谓不经济状态就是全行业不赚钱,何况现在这个状态都不赚钱。

为了更清楚的说明传统电商仅仅只是一个新增渠道,笔者采用大家熟悉的百货行业为例,以一个消费者标准购物体验过程来看这个问题。

通常情况下,一个标准的购物过程开始于商品信息获取,这个好理解,你想买件户外冲锋衣,起码要知道什么牌子好,大概什么价钱,那个商场有等信息。接下来就是决策过程,要考虑什么时候去哪儿买等问题?做完决策后就进入到店过程,是开车还是公交还是走路?到了一个商场后如何找到你要去的门店或者楼层?当步入一个商场以后将开始浏览和搜索过程,准备怎么逛?那些陈列会吸引你甚至改变你已经设定的购物计划?你怎么最快速度找到想要的那件冲锋衣。接下来通常会有一个导购过程,对你最后购买决策进行支持。在完成支付过程后,你就可以高高兴兴的提着购物袋回家了,直到你发现衣服上有一个破洞,你会返回来触发百货商的售后过程。

之所以笔者将网购的角色定义为只是新增了一个虚拟渠道而已,是因为我们可以清楚地在网购的每一个步骤找到一个传统实体购物过程的映射,只有少数环节实现了颠覆而已。

网购最颠覆的环节是到店过程——以物流过程替代了消费者亲自出马。其次是优化了决策过程,通过影响决策变量改变了消费者决策过程。还有一个优化应该是商品信息获取过程,过去广播式的媒体和口口相传的口碑,被互联网方式的搜索、评论、传播等超越。

而其他过程呢?认真分析下来还真不分伯仲:例如浏览和搜索,虽然互联网可以做到更方便和有迹可循,但实体店有更好的陈列展示,如果按照美国MACYS百货部署完毕IBEACON系统的话,完全可以实现有迹可循和搜索。导购过程在网购相对更依赖于评价和小二的服务,比较现场服务来说各有利弊,对于百货而言,尤其是品牌商品的话,这方面应该实体店更胜一筹。售后过程来说也是各有千秋。

如果更抽象一点来看,传统百货的游戏规则在网上基本上没有发生本质的变化

以内容分发为核心的客流导入方式没有变化。传统的推广是以产品和价格为内容,依靠报纸杂志央视卫视买广告,投送DM单;互联网变成给谷歌百度和平台电商交买路钱。本质仍然是营销内容的分发而已,只不过在互联网下分发更为有效,渠道更为集中而已。

以空间和产品为核心的经营逻辑没有变化。传统实体店铺依靠某个特定商圈的地理位置可以任意宰割上游供应商和下游消费者,一个好的品牌可以在特定的实体店选择最好的动线位置……这些在传统互联网中也没有什么本质变化,只不过互联网在经营虚拟空间位置,客流更加集中而已。

追求资源垄断的本质没有变化,传统百货通过开设足够多的连锁店铺,增强了向上游供应商讨价还价的能力,通过实力间接向消费者传递值得信赖的信息,从而获取可以更高定价的垄断优势。传统互联网不仅没有改变这种现状,反而把他推到了极致。

移动互联网,传统零售的机会来了

与传统互联网渠道替代不同的是,借助移动互联网和各种产品,传统零售将如虎添翼,当然,前提是你首先得是虎,并能找到这个属于自己的翅膀。

思考移动互联网的影响必须先明白一个问题:我们智能手机屏幕上一堆APP是移动互联网产品吗?

由于没有标准定义,答案必然分歧。笔者认为目前绝大多数APP仅仅只是传统互联网的一个手机客户端而已。那什么才是真正的移动互联网产品呢?

移动互联网最大的技术特征是“人机”身份合一了,而且理论上是实时在线,即使你从功能上关掉了数据、WIFI和蓝牙,事实上从技术角度还是可以识别和与你兜里的手机建立连接。所以智能移动终端实际上已经成为人的某些特定数据(位置、浏览内容、身份、社会圈子等)的传感器,通过各种通信方式与各种节点设备构建实时的链接和数据交换。在智能可穿戴设备普及后,这个传感器将上升至可以将人的七情六欲进行数据化表达的状态。

因此,我理解的移动互联网产品至少需要具备两个基础特征:

其一,由于人机合一,因此移动互联网产品要具有一定的人类的文化属性。就中国而言,最主要的属性就是以个人而不是企业或者某种权势为中心的圈子。这些圈子是经由共同经历、亲情、利益共同体和思想共鸣等形成的,因而圈子内的人之间更容易达成彼此的认同。

这个产品特征的一个重要外在表现就是产品的自我推广属性比较强,也就意味着产品一定要有人类“社交”能力的架构和功能,是一种有“体温”的产品,依靠“口碑”而不是传统的广告模式来推广产品本身以及产品所期望实现的功能,从而可以影响用户的思想。

其二,实时交互性以保证用户足够的在线时间。这种实时交互性要超越传统互联网的人机交互模式,能够做到一定程度的随心所欲。以一个百货企业的APP为例,如果是移动互联网级别的产品,在实时交互性上必须能够满足用户在实体、传统互联网和移动终端之间随意跳转和单独成为业务闭环。例如能够在实体百货随时能够通过APP进行定位、搜索、浏览、发起咨询和互动,又能随时跳转至传统互联网进行快速的同类商品比较和价格比较以及评价等的查询,也能够单独进行业务操作。

与此同时,商家也可以根据产品感知的用户行为,进行快速的觉察、匹配和响应,最通俗的说法就把用户抽象成为智能手机,设想你在为一个手机服务的场景(这一点在可穿戴智能设备普及后基本上就是这个极端情况),这个场景下的触点和传统互联网意义上的用户触点是有很大差别的。

在PC互联网时代,传统百货的游戏规则在网上基本上没有发生本质的变化,本质都是在追求规模效应,追求资源垄断。这意味着,只要传统百货能够通过新技术手段实现信息化,让消费者能够随时随地的接触到商品信息,传统百货就有机会。而移动互联网时代,则为此提供了最好的武器。在下篇中,作者就提供移动互联网时代的百货思路。

这次狼真的来了,信不信由你

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但这个狼不是你熟悉的那些网商们,或者出现新的什么移动网商,而是自己的传统对手。因为那些令传统企业脱胎换骨的核心移动产品已经逐渐成熟,开始改变传统消费者的购物习惯。传统互联网时代那么多牛人也不过抢了区区7.7%的地盘,但移动互联网时代主角将变成和你一样的传统实体企业,但不一定是你,而是那些比你更快进入角色的企业。
比如搜索一下“支付宝+O2O”,仔细体会一下,就可以发现移动互联网为什么对传统实体店是一个真正的机会。

笔者的基本判断是,对于传统互联网零售企业而言,在移动互联网时代更多意味着入口之争。而对于传统实体店而言,却是一个做插上翅膀的猪站在风口的机会。

如何才能做“会飞的猪”?结论当然是因企业而已。但笔者认为有一些共性的基本功夫是必须要做到的。

首先,要想清楚移动互联网浪潮是否会影响自己的企业?最有可能的威胁来自于什么领域?什么企业?如果答案是乐观的,下面的内容与你无关了。

其次,要重新考虑一下企业的核心客户群定位。关于定位有一个建议,就是必须考虑“90后”为代表的消费特征。这个人群虽然在人口比重中不是最重要的,但已经成为当今和未来10年最有影响和代表性的人群,得90后者才能得百货未来的天下。传统经营中那种什么品类都有什么都不强的商品组合理念,以及弄几个好牌子打遍天下的传统品牌理解和运营方式,在未来的几年中都会被90后的思想和行为习惯颠覆。

然后,就要重点思考企业的核心经营品类,这个品类如何划分或者是几级分类要因企业规模而异,标准就是要确定自己有可能在全国或者区域市场成为这个品类绝对第一的最大分类。请注意在这里强调的是最大分类,也就是要求高度的品类聚焦,甚至到诸如“青年男士户外徒步鞋”这样狭窄的分类。

品类聚焦的理由很简单,高大上无论在移动互联网时代还是面对90后,都将失去运营价值。同时,如果不能将有限和优先的资源集中于细小分类,就不可能做到极致。做不到极致,就不可能有口碑。没有口碑在未来就没有运营生态,也就意味着你乏善可陈,意味着你花费的广告促销成本将逐渐得不到弥补,直至招牌换成同行的名字。

再次,扔掉自家那个基于传统互联网商城内容简化版的APP,重新基于90后的消费习惯和品类聚焦搭建真正意义上的移动互联网产品,在未来获得一个具备自我推广能力的移动入口产品。这个产品与之前最大的差异在于需要“有体温”,怎么才能做到有“体温”,就需要各自下功夫琢磨了。

可以借鉴的是,移动互联网是以经营时间和思想为核心,而不是传统的以空间和产品为核心的经营思路。需要进一步说明,不是空间和产品不重要了,而是空间和产品是基本功,是入门的东西。此外,要使产品具有“体温”,一方面需要有较高的使用频率和粘性,经常一堆人泡着的平台自然热闹有温度;另一方面就是要以用户个人为中心搭建产品架构和运营。

这里要强调一下什么是以用户个人为中心,过去的旧时代所有的运营都是以产品或者服务为中心,不管在口头上把用户放在多高的地位,实际上仍然是以企业为出发点搭建的商业模式和运营体系。例如传统的广告,是通过某些权威的媒体进行以产品质量或者价格内容的分发,试图以某种特定的内涵说服消费者。其核心含义是建立在“权威媒体”为中心的信息单向流转模式。

移动级别的产品所站角度就需要更多考虑用户个人的行为和思想模式,而将企业运营体系放在配合和协同的角色上,甚至要忘掉自己还要盈利这个目的。

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